El sector privado tiene una responsabilidad importante para el desarrollo social, sobre todo en los ámbitos económico y ambiental. En cuanto a equidad de género, tiene responsabilidades importantes para contribuir a la autonomía económica de las mujeres; a su participación paritaria en la toma de decisiones; en la prevención y atención de la violencia contra ellas y contra las personas sexualmente diversas; en la protección de sus derechos humanos, en particular de los laborales, y en general, para eliminar las prácticas discriminatorias contra las mujeres y las personas sexualmente diversas (por ejemplo, para dar igual pago por igual trabajo). Asimismo, es central que mantenga la atención a lo largo de su desempeño en la vinculación entre el género y el medio ambiente y el respeto a los derechos (y el territorio) de los pueblos originarios.    

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Una contribución importante que puede hacer el sector privado a la equidad de género es la provisión de tecnología, que puede usarse para diversos propósitos, desde el acceso a información, educación para las mujeres, hasta para aliviar su carga en las labores reproductivas (aquéllas necesarias para la reproducción de la vida: el trabajo doméstico, la administración de recursos como el agua o el combustible, la preparación de los alimentos, etc.).

Una desigualdad de género importante presente en el sector privado, como en el público, es la amplia disparidad en la ocupación de cargos de toma de decisión. En este texto quiero reflexionar acerca de una pretendida solución de este sector para dicha problemática. En este caso, la solución fue planteada por una empresa mexicana, con el apoyo de un organismo internacional. Se trata de un programa de formación y capacitación para el desarrollo profesional de mujeres en mandos medios y altos.

En América Latina, según datos de 2013, menos del 14% de puestos en juntas directivas de las 500 empresas más grandes están ocupados por mujeres, y sólo entre el 4 y el 11% de este género ocupa cargos de alta dirección (PNUD, 2013). La situación es especialmente desproporcional en los sectores masculinizados, como aquéllos donde se emplean las carreras “generalmente estudiadas por los varones”: ciencias, ingeniería, matemáticas. Por ejemplo, en México, actualmente la plantilla laboral de empresas como Petróleos Mexicanos está conformada por 27% de mujeres y 73% hombres, y sólo 0.04% del total del personal directivo es mujer  (PNUD, 2017).

Desde el momento en el que leí aquella solución me alarmé. Mi primera pregunta fue ¿es que acaso las mujeres no ocupamos mandos medios o altos por falta de formación? No conozco cuál haya sido el diagnóstico para proponer esta capacitación como solución, pero en primer lugar me parece que ésta no es la causa por la que las mujeres no ocupamos tales posiciones.

Una vez hecha una propuesta tal, la evaluación de la impartición de la capacitación para las mujeres debe considerar, además, de qué manera el tiempo invertido en éstas afectará el desempeño de su trabajo, y que no represente una carga extra ni para éste ni para la conciliación entre su trabajo productivo y doméstico. Es decir, que la medida propuesta, lejos de dotar a las mujeres con nuevas capacidades (de las que habría que diagnosticar en primer lugar en qué medida las poseen o no en relación con sus pares varones), podría representar una afectación negativa a su desempeño.

Este error se ha comprobado en programas sociales que buscan ser fuente de equidad, como Oportunidades, donde la impartición de talleres productivos para mujeres perjudicaba su uso del tiempo, pues representaba una carga extra a su trabajo y reducía el área de tiempo libre (Tepichín, 2015).

Es cierto y se ha estudiado que el desarrollo de habilidades como la negociación o el liderazgo están diferenciadas por género: que la cultura nos enseña a las mujeres a no tomar liderazgo, y a tener un desenvolvimiento tímido en el espacio público; sin embargo, considero que la raíz por la que no ocupamos puestos de mando es mucho más estructural. En América Latina actualmente existe un promedio de 25% más mujeres que hombres matriculados en las universidades (BID, 2017). Este dato permite suponer que la causa por la que no ocupamos estas posiciones no tiene que ver con nuestra preparación. 

Considero que en lugar de pensar que las mujeres no ocupamos dichos cargos porque no contamos con las habilidades que requieren, hay medidas internas alternativas y más eficaces que puede implementar el sector privado en pro de la equidad de género. Una causa estructural que está comprobado que sí afecta nuestro desempeño laboral son las “dobles jornadas”, y la llamada “doble presencia” (Lucia Estevan Reina, Rosa Mª Rodríguez Sánchez, Borja Romero González et. al., 2014). Las dobles jornadas consisten en sumar a nuestro trabajo remunerado la jornada que las mujeres laboran en casa de manera no remunerada, haciendo el trabajo doméstico y de cuidado de otras personas (enfermos, personas con discapacidad, niñ@s, etc.).

Por su parte, la doble presencia consiste en que nuestra mente no se dedica exclusivamente a pensar en asuntos laborales durante nuestra jornada, dado que también tenemos presente las situaciones familiares, ya sea la enfermedad de las o los hijos, etc. Por ejemplo, usualmente es en las madres en quienes recaen responsabilidades como el cuidado de las enfermedades de las o los hijos, mientras que los padres pueden libremente ocupar su mente exclusivamente en su empleo y en su desarrollo profesional. 

En este sentido, el sector privado debe impulsar prácticas centrales para la conciliación de la vida doméstica con el trabajo que desempeñan mujeres y varones en las empresas. Una práctica relevante al respecto son las licencias de paternidad. Es decir, que las empresas doten a los padres del tiempo que requiere el ejercicio de una paternidad responsable, durante los primeros días en los que nacen sus hijos.

También considero que capacitaciones deberían dirigirse, en lugar de exclusivamente a las mujeres, también a los hombres, para que estén sensibilizados en materia de género y así se contribuya a eliminar las prácticas y las ideas discriminatorias contra las mujeres en el espacio laboral. Tal vez esto propicie más el acceso de las mujeres a los cargos de decisión que pensar que necesitamos formación extra para ocuparlos. Finalmente, sin duda una medida que debe garantizarse para nuestro desarrollo profesional son espacios laborales libres de acoso y hostigamiento.1

En conclusión, me parece preocupante que las empresas mexicanas, mucho más si están apoyadas por organismos internacionales, ofrezcan medidas que dicen buscar la equidad de género, cuando parecen mucho más tener la intención de palomear un “checklist” para ser “políticamente correctos”.

Marina Freitez Diez es maestra en Género por El Colegio de México.


1 Como dato etnográfico, conozco de empresas mexicanas del sector químico donde los letreros de denuncia de acoso se complementan con la frase “pero no mientas” (Froylán García Medina, 2017).

Bibliografía

BID (2017). Región avanza hacia equidad de género impulsada por participación en sector público: BID, Washington D.C.: BID.

Lucia Estevan Reina, Rosa Mª Rodríguez Sánchez, Borja Romero González et. al. (2014). Doble presencia: un riesgo psicosocial que evidencia la desigualdad entre hombres y mujeres en la conciliación de la vida familiar y laboral. Reidocrea, 3(22), pp. 172-179.

PNUD (2013). La igualdad de género está cada vez más presente en empresas de América Latina y el Caribe, s.l.: ONU.

PNUD (2017). Estrategia de inclusión social PEMEX. Ciudad de Mexico, ONU.

Tepichín, A. M. (2015). Conferencia en Seminario permanente de investigación “Familia, género y sexualidad”, Ciudad de México: Programa Interdisciplinario de Estudios de la Mujer – Colmex.