Después de estudiar el calendario con atención, concluí que el 34% del último mes lo pasé sumergida en juntas redundantes, durante las cuales conversé con otras personas acerca de las tareas que realizaríamos al terminar cada encuentro. Esos buenos propósitos no lograron concretarse: a cada reunión sucedió otra y luego otra más. Al término de cada día regresé a casa, ocupé un par de horas (de mi supuesto tiempo libre) para resolver poquísimos de los pendientes que se acumulaban como tetriminos en riesgo de colisión y comencé el día siguiente con otra reunión innecesaria. Y así hasta el día de hoy.

Es posible que usted esté asintiendo mientras lee estas líneas. Una dolorosa empatía le asalta en este minuto. También acude a toda clase de juntas que son un despropósito o, peor aún, convoca juntas que nadie necesita, ¿no es así? Descuide, aceptarlo es el primer paso hacia la rehabilitación.

Ilustración: Víctor Solís

Que las reuniones innecesarias ejercen un impacto negativo en la vida de las personas es un hecho conocido, documentado y estudiado. Autores como Mankins, Brahm y Caimi han advertido acerca de la ominosa cantidad de tiempo que  las organizaciones destinan a las tareas administrativas, incluyendo las reuniones y el envío de comunicaciones, sin que ello impacte de manera favorable en la productividad. Por su parte, Jason Fried ha calculado que en Estados Unidos se destinan dos meses de cada año para reunirse sin necesidad. La cifra para México se antoja más perturbadora si consideramos que nuestras jornadas de trabajo son significativamente más largas (que no más productivas) en relación con ese país, de acuerdo con la OCDE.

Sólo para provocarle un poco, le invito a probar esta aplicación desarrollada por el Harvard Business Review hace un par de años para calcular el gasto que implican las reuniones, o bien le sugiero utilizar la fórmula de Wayne Turmel para estimar el costo de cualquier reunión. Estoy segura de que el ejercicio le será de gran utilidad para tomar decisiones en el futuro cercano.

En Meeting Analysis: Findings from Research and Practice, Romano y Numamaker sistematizaron toda la evidencia formal que sobre este tema se ha acumulado a lo largo de los últimos años, concluyendo que las reuniones son necesarias en cierto nivel para dar seguimiento a los trabajos y tomar decisiones propias de la vida organizacional, si bien el tiempo –y por lo tanto el gasto– que las compañías destinan a las juntas es creciente. Año con año, el número de horas que las personas utilizamos para desarrollar andamios para el trabajo (como reunirnos, enviar correos, enviar mensajes de voz, adquirir e implementar nuevas aplicaciones para administrar las tareas, etc.) crece, restándonos tiempo para aquello por lo que las organizaciones nos pagan. A ello se suma la evidencia abrumadura en relación con la insatisfacción que producen en las juntas: y sí, detesto casi todas las reuniones, ¿para qué le miento? Apuesto que usted también.

He escrito “casi todas las reuniones” porque estoy convencida de que ciertos encuentros son necesarios e importantes. De hecho, cuando esta clase de juntas no se llevan a cabo, producen efectos indeseables tanto como las reuniones insustanciales que sí se realizan.

Hace tan sólo un par de meses convoqué a un colega en otra organización para evaluar un programa que realizamos en conjunto. Debía abordar ciertos puntos álgidos que requerían discreción, por lo que consideré fundamental vernos en persona y conversar brevemente en un territorio neutro. Mi colega prefirió una conversación corta por Skype para “ahorrar tiempo”; sin embargo, la conexión se cayó varias veces, no podíamos escucharnos con claridad y el encuentro virtual resultó un fracaso. Los puntos álgidos no pudieron ser abordados y el tiempo que mi colega tanto temía desperdiciar se duplicó entre los intentos para reconectarnos. Como ése he acumulado muchos otros ejemplos en mi larga carrera como oficinista.

Para resolver el dilema, realicé algunos experimentos cuyos resultados participo a continuación.

1. Dejar que el Tetris colapse después de cierto punto

Durante un mes propuse un número tope de horas semanales para reuniones y me excusé para aquellas que excedían el límite y se adivinaban inútiles. Observé la regla de manera muy estricta y logré concluir pendientes que con mi anterior estilo de administración del tiempo habría dejado en el tintero. Ninguna decisión relevante dejó de tomarse en mi ausencia, pero recibí un par de llamados de atención y mi nueva productividad no fue suficiente para revertir la impresión de deslealtad y rebeldía. La lección es que las mejoras sustantivas en la calidad y la cantidad de las reuniones deben formar parte de iniciativas más amplias para transformar la cultura laboral.

2. Boicotear las juntas

La mejor manera de boicotear una reunión es trabajando, por lo que suelo utilizar los segmentos en los que no se requiere mi intervención para escribir, leer, enviar correos o mensajes de texto a otros colaboradores. Se requiere mucha concentración para aislar el sonido de la reunión, pero eventualmente lo logro. He sido pillada más de una vez haciendo otra cosa, para incomodidad de los presentes, que suelen leer eso no como afán por terminar los pendientes, sino como falta de interés. Pese a ello, creo que es una buena alternativa siempre que el riesgo esté controlado y que el boicot no se realice en presencia de interlocutores con los que sea importante interactuar.

3. Mejorar la experiencia de la reunión con salvajadas

Como parte de mis responsabilidades como coordinadora de equipos de trabajo, he procurado mejorar la experiencia de las reuniones que estimo indispensables, porque las juntas de ornato han quedado atrás. Por ejemplo, en más de una ocasión he convocado a mis colaboradores a un asado en fin de semana. La asistencia suele ser mayor a las de las reuniones de oficina; sin embargo, los asistentes viven la experiencia de manera agridulce por considerar que estoy robándoles tiempo que deberían dedicar a su vida personal. Y tienen razón. En ciertos países seguramente me demandarían por convocarlos a una carnita asada un sábado al mediodía.

Con mi equipo de trabajo más cercano he implementado la sincronización estilo SCRUM, aunque no la llevamos a cabo de manera diaria, como corresponde cuando se utilizan metodologías ágiles. El equipo se reúne una, máximo dos veces por semana para reportar avances de pie, frente al backlog al resto del equipo, cada encuentro dura máximo un pomodoro (25 minutos) de tiempo.  Aunque no dejan de ser una lata, estas reuniones son un poco más llevaderas y mucho más productivas en relación con el formato tradicional.

En fechas recientes he leído y escuchado muchas recomendaciones en relación con el tema que me ocupa y preocupa. La suma de todas se sintetiza en: “utilice el sentido común, por el amor de dios”. La próxima vez que convoque a una reunión, quizás convenga que se pregunte si el tema que se revisará puede ser solventado en un formato más efectivo, si la energía que invertirá en la junta es menor en relación con el problema que será solucionado con ésta y si la reunión vale la pena: recuerde que, aún en caso de ser muy necesarias, las juntas apestan a un punto tal que la desazón ha sido científicamente documentada.

Con el tiempo que ahorre, quizás pueda leer el libro Kill Bad Meetings de Kevan Hall y Allan Hall, en el cual los autores (y promotores de la colaboración a distancia) explican una serie de principios para eliminar el 50% de las reuniones y hacer más eficientes los encuentros que sí se lleven a cabo. O ver mapaches haciendo cosas en Internet, lo que considere más prudente.

 

Karla Paniagua es coordinadora de investigación y directora de la especialidad en Diseño del mañana en Centro de diseño, cine y televisión.



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