“La semana antepasada vino a recogerte un muchacho en auto, la pasada te recogió alguien en un vehículo distinto. Ayer te vi en un tercer auto: ¿no te parece que te estás exponiendo a parecer promiscua?”, me dijo el hombre que en aquel entonces se ostentaba como director de la organización civil (defensora y promotora de las garantías individuales, por cierto) en la que colaboraba.

Lo miré con ojos de plato. En un primer momento pensé que había entendido mal.  Él recargó las manos del otro lado de mi escritorio y se adelantó, sonriendo. Las mejillas se me arrebolaron de inmediato. “No”, fue lo único que acerté a responderle antes de volver a mis tareas.

Días antes, este mismo sujeto nos había acusado a una colega y a mí de haber sustraído documentos de su oficina, cosa que era mentira. Ante dicho escenario, puse manos a la obra, encontré otro trabajo y renuncié. “¿Necesitas una recomendación?”, me preguntó. “¿Tuya? No creo”, le dije antes de cerrar tras de mí la puerta de la organización que se encargó de sumergir en un agujero negro del que nunca salió.

Ojalá él también se hubiese extraviado en ese agujero. Este gaznápiro tiene el premio al peor jefe con el que me he topado en la vida, aunque a lo largo de los años he trabajado con otras personas que han hecho su lucha por destronarlo.

Mi segundo peor jefe de la vida es Poker Face. En el año que intenté colaborar con él, nunca escuché de su boca un “Mira, debes mejorar esto porque…” o un “Oye, esta entrega está mal porque…”. Se limitaba a mirarme con su cara carente de expresión y levantar los hombros.

Su novia trabajaba en la misma organización y se deleitaba notificándome las opiniones del jefe acerca de mi trabajo, al estilo de “X y yo conversamos acerca de tu texto, nos hizo mucha gracia porque…”, de manera que así pude saber que él no estaba contento con mis entregas. También noté que la redacción que yo le presentaba (pues ésa era mi principal función en aquellas eras antediluvianas) difería mucho de la publicación final, de manera que Poker Face recomponía mi texto antes que explicarme cómo podía alinearlo editorialmente.

De Poker Face y su novia me fui huyendo para caer en las redes del gaznápiro; de ambos aprendí algunas lecciones valiosas, aunque no les doy el crédito por ello.

Ilustración: Víctor Solís

También he tenido malas jefas y he sido incompetente para liderar a mis equipos: los varones no poseen el monopolio del maljefismo. Con base en estas experiencias, esbocé las siguientes malas prácticas que vale la pena tener en la mira. Jefes, tomen nota por favor.

1. No retroalimentar o hacerlo de manera poco efectiva. Encontrar el sweet spot de la retroalimentación no es tarea fácil. Parafraseando a Cristina Peri Rossi, todo es cuestión de distancia: “Si te acercas demasiado (…) me asusto, pero si estás lejos (…) sufro”.  Peri Rossi se refiere al amor y al box; el trabajo es una zona transitoria entre ambos.

2. Castigar en público. Esto no requiere mayor elaboración y es un principio básico de cualquier manual de liderazgo: “Se felicita en público y se castiga en privado”, he leído por ahí. Pero no, no se castiga en privado (al menos no en el terreno laboral).  No tienes seis años y, si los tienes, probablemente eres víctima de explotación infantil: lo que corresponde es llamar la atención en privado.

3. Dar la misma instrucción a diferentes personas. Ésta es una práctica odiosa, que genera mermas, tensiones entre los integrantes del staff y que por alguna razón muchos crème de la crème del maljefismo practican. Deténgase si no quiere amanecer apuñalado por la espalda cualquiera de estos días.

4. Ser micromanager. El exceso de cuidado en los detalles, y la incapacidad para delegar, provoca la inhibición de la iniciativa y la contracción de las organizaciones, de acuerdo con Ron Carucci. Si bien la optimización de los procesos es necesaria para entregar resultados con calidad, cuando esta práctica se lleva al extremo los equipos se sicotizan. ¿Para qué le damos vueltas al asunto?

5. Ser insoportable. Patricia King sintetizó la idea en el título del libro Never Work for a Jerk! (1987), que en español fue endulzado como Nunca trabajes para un jefe insoportable (1992). Ser majadero y utilizar su energía para torturar a sus colaboradores es una conducta sin justificación.

Al darle la vuelta a estas malas mañas, podemos elaborar cinco sencillas recomendaciones: retroalimentar con efectividad; llamar la atención en privado;  dar instrucciones específicas y claras a la persona correspondiente; no volver locos a los colaboradores y procurar dar la menor lata posible. ¿Qué tan difícil puede ser, con un demonio?

¿Cuánto puede costarle un mal directivo a la organización?

En lo que refiere al micromanagement, Collins y Collins (2002) consideran que puede ser ventajoso en maniobras de corto plazo (acicatear a empleados de bajo rendimiento, control de crisis, capacitación de nuevos colaboradores, etcétera); sin embargo, en el largo plazo, el costo para la compañía puede alcanzar escalas meteóricas: declive en el ánimo de los empleados y, por consiguiente, reducción en la productividad, agotamiento del microgestor y de los empleados azorrillados, así como alta rotación del personal.

El reemplazo de un empleado impacta a la compañía con gastos que oscilan entre el 16 y el 20% del valor del salario que devengaba el colaborador, dependiendo de su rango. Consideremos además el impasse que se genera en los proyectos que estaban a cargo del empleado a sustituir, la pérdida de información, la curva de aprendizaje del nuevo colaborador y un largo etcétera.

Por su parte, Newman (2019) refiere al costo del silencio: cuando un miembro de la organización es afectado de forma directa por la mala gestión de sus superiores, tenderá a retraerse, no propondrá ideas, la compañía reducirá su margen de posibilidades para innovar y perderá costo de oportunidad.

En 2015, Lazear, Shay y Stanton publicaron el estudio The Value of Bosses (The Journal of Labor Economics). En este trabajo abordaron el caso de una compañía de tecnología para averiguar qué tanto inciden los jefes en el desempeño de las organizaciones, concluyendo que:

1. Los jefes varían mucho en productividad y la diferencia entre un buen y un mal jefe ejerce un impacto significativo para la compañía.

2. Los jefes añaden un 1.75% a la producción de las empresas en relación con un trabajador promedio, de ahí las diferencias salariales que suelen presentarse entre puestos directivos y puestos de rango ordinario.

3. Los empleados que son asignados a buenos jefes tienden a quedarse en la organización, lo que genera continuidad en los proyectos y, por lo tanto, suma a la productividad de la empresa.

4. El efecto de los buenos jefes sobre los trabajadores de alta calidad es mayor que el efecto de buenos jefes en los trabajadores de baja calidad.

Al respecto de este último punto, coincido con los autores: no todo lo que sucede en una organización depende de los jefes, es necesario que los empleados sintonicen con las buenas prácticas para añadir valor a la compañía. Sin embargo, los jefes insoportables cuestan emocional y financieramente. Quizás es tiempo de poner cartas en el asunto.

 

Karla Paniagua
Coordinadora de estudios de futuros en CENTRO y CFO en Punk.